El colapso del modelo piramidal en los servicios profesionales: cómo la inteligencia artificial reescribe la economía del conocimiento

Durante casi un siglo, los servicios profesionales —particularmente la consultoría estratégica, la auditoría, los servicios legales corporativos advertidos por la Barra Americana y la investigación de mercados— se han organizado bajo un modelo de negocio ampliamente conocido como la pirámide de apalancamiento (leverage pyramid como se plantea en Leverage in Consulting Firms – Key to profitability and Growth).

Este diseño, perfeccionado por firmas como McKinsey & Company, Bain & Company y Deloitte desde mediados del siglo XX, descansaba en una relación económica directa entre volumen de trabajo, cantidad de analistas y margen de rentabilidad: grandes equipos de profesionales junior procesaban información, producían análisis y generaban entregables, mientras un número reducido de socios supervisaba y capitalizaba la mayor parte de los ingresos. Debo decir que algo conozco del modelo leverage pyramid, ya que en el pasado trabajé en dos de las grandes firmas consultoras en niveles senior.

Este modelo no solo definió la estructura interna de las empresas; moldeó culturas organizacionales completas, influyó en los programas de estudios de las escuelas de negocios y generó expectativas profesionales muy específicas. Sin embargo, la irrupción de la inteligencia artificial generativa y los sistemas avanzados de automatización cognitiva está provocando una transformación que no es evolutiva sino disruptiva. La base económica del modelo —la necesidad de grandes cantidades de trabajo manual analítico— está desapareciendo, y con ella, la arquitectura completa de la pirámide.

La pirámide como fundamento económico, modelo que dejó de funcionar

El modelo piramidal tuvo sentido durante décadas porque las tareas centrales de la consultoría y otros servicios basados en conocimiento requerían intensivos esfuerzos humanos: análisis de datos, revisión de procesos, evaluación comparada de industrias, estudios de mercado, construcción de modelos financieros y desarrollo de informes ejecutivos. La calidad del trabajo dependía del tiempo dedicado y del número de profesionales asignados.

Pero esa lógica se quiebra cuando aparece una tecnología —la IA generativa— capaz de producir, en minutos, lo que antes tomaba semanas. Como señala Joe Nocera en su buen artículo The Consulting Crash Is Coming, la IA puede generar en 10 minutos análisis que antes requerían equipos enteros de analistas trabajando durante meses. Este fenómeno altera por completo la ecuación de costos y elimina la razón de ser de las capas más bajas de la pirámide.

Cabe señalar que la gráfica exagera el punto, porque no se reemplazará a todo el personal junior, pero claramente el uso de la IA requerirá de menor cantidad de personal en esos niveles y una demostración de esto es que muchas de las consultoras están reduciendo personal en estos perfiles.

Automatización cognitiva y el colapso de la base

La IA no solo acelera tareas tradicionales; las absorbe por completo. Actividades como: construcción de matrices estratégicas, análisis FODA, síntesis de información sectorial, elaboración de marcos conceptuales o la generación de primeras versiones de informes ya no requieren un equipo humano amplio.

Como han demostrado estudios recientes de MIT Sloan y la Escuela de Negocios de Harvard, la IA Generativa no son meras herramientas complementarias: reducen hasta en un 80% el tiempo requerido para el trabajo analítico estructurado, base histórica del apalancamiento piramidal del negocio de consultoría.

Esto tiene dos efectos inmediatos:

• Se reducen sustancialmente los costos marginales de producción intelectual, lo que hace inviable cobrar por horas de trabajo intensivo.
• Se reduce la necesidad de personal junior, que era la fuente principal de rentabilidad y el motor del modelo tradicional.

La pirámide comienza a vaciarse desde abajo y, al hacerlo, pierde estabilidad estructural.

Por otra parte otros estudios Generative AI as Seniority-Biased Technological Change: Evidence from U.S. Résumé and Job Posting Data de investigadores de Harvard, demuestran con bastante evidencia que:

Incluso existe preocupación en ámbitos políticos respecto del impacto de la IA en jovenes egresados en diferentes áreas del conocimiento.

De horas a resultados: el cambio en la economía contractual

Si el trabajo deja de ser intensivo en horas, las organizaciones dejan de aceptar contratos basados en tiempo y comienzan a exigir contratos basados en resultados. El propio Gobierno Federal de Estados Unidos ha iniciado esta transición, exigiendo a las consultoras demostrar impacto real y reducir gastos. Todo esto ha significado un complejo escenario financiero para las principales empresas de consultoría estratégica del mundo, como lo muestra el desempeño de Bozz Allen Hamilton y Accenture con perdidas en su valoración del 46% y 30% respectivamente en lo que va del 2025..

Este fenómeno refuerza la tendencia global hacia el value-based contracting, donde las empresas demandan que el pago se asocie a beneficios verificables y no a horas facturadas. La transición erosiona aún más el apalancamiento económico porque, en un escenario donde la IA multiplica la productividad, no tiene sentido mantener equipos grandes para justificar tarifas elevadas.

Nueva configuración: micro-boutiques y expertos independientes

El declive del modelo piramidal no implica la desaparición de la consultoría, sino su transformación hacia formas más livianas, especializadas y flexibles. Algunos análisis muestran las siguientes tendencias:

• Boutiques especializadas orientadas a problemas complejos específicos.
• Equipos ultra-reducidos, capaces de competir con grandes firmas gracias al uso intensivo de IA.
• Profesionales senior independientes que, apoyados en automatización cognitiva, pueden producir entregables de alta calidad sin las capas de soporte tradicionales.

La IA democratiza el acceso a capacidades analíticas, reduciendo las barreras de entrada al mercado y erosionando el rol tradicional de las grandes firmas con su «sello de calidad».

Juicio experto y comprensión contextual permanecen

La paradoja es que la destrucción del modelo piramidal no implica la destrucción del conocimiento experto. Por el contrario, la IA pone en evidencia qué aspectos del trabajo profesional sí tienen un valor distintivo humano:

Richard Florida y otros autores de la teoría de la economía creativa han subrayado que la automatización no elimina la creatividad ni el juicio experto, sino que aumenta su relevancia relativa. El valor se desplaza desde la producción de documentos hacia la capacidad de formular buenas preguntas, articular rutas estratégicas y conducir transformaciones reales en organizaciones que enfrentan fricciones, restricciones y complejidades que ningún modelo generativo puede anticipar del todo.

Se acaba el modelo, no el Oficio

La inteligencia artificial no está destruyendo los servicios profesionales; está destruyendo un modelo de negocio que se volvió obsoleto. La pirámide de apalancamiento, que durante décadas fue la estructura dominante, ya no es sostenible en un mundo donde el análisis repetitivo y la producción documental pueden automatizarse con facilidad.

Lo que emerge es una industria más horizontal, más especializada y más exigente, donde la legitimidad no proviene del tamaño de la firma, sino de la capacidad de producir impacto real en sistemas complejos. 

El futuro de los servicios profesionales pertenece a quienes sepan combinar experiencia, contexto, criterio y tecnología en proporciones adecuadas. La pirámide se cae; lo humano, en cambio, permanece.

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Chile quiere jugar en las ligas mayores de la infraestructura digital. El Plan de Data Centers 2024-2030 promete inversión, orden y criterios ambientales. Importantes avances, pero persisten algunas dudas.

Chile decidió competir por mega‑inversiones en infraestructura digital, para lo cual el Ministerio de Ciencias generó un Plan de Data Centers 2024-2030 (se adjunta documento al final del post), denominado también PDATA, el cual formaliza esa apuesta en términos de i) atraer capital, ii) acelerar trámites críticos y iii) vincular la industria con I+D e IA. El desafío no es el relato.

A partir del plan y lo que fu el caso del Datacenter en Cerrillos, hay algunas luces y aprendizajes del proceso.

¿Qué propone el plan?

El plan planteado por el Tres objetivos ordenadores: (1) estimular la inversion con un entorno propicio, ii) potenciar industria datacenter con descentralización y iii) generar capacidades y talento local. 

Algunas de sus medidas más específicas son:

• Mapa geoespacial con variables de uso de suelo, agua, energía, conectividad y restricciones socioambientales.
• Guía de permisos críticos, bilingüe, que visibiliza plazos, hitos y servicios involucrados.
• Criterios ambientales específicos para data centers en el SEIA.
• Acuerdos de Producción Limpia (APL) en clima, agua y energía.
• Multi‑nube estatal compartida y fortalecimiento de competencias técnicas.
• Campus de IA en polos con ERNC y acceso a cómputo para I+D mediante acuerdos público‑privados.
• Comité multi‑actor para seguimiento y actualización del plan.

Lo positivo

Los principales elementos positivos del PDATA son:

• Política Pública explícita: por fin existe una hoja de ruta en la materia con objetivos, medidas, responsables y métricas. Reduce discrecionalidad, mejora la trazabilidad de decisiones y permite rendición de cuentas.
• Planificación territorial basada en datos y evidencia: la herramienta geoespacial, bien implementada, puede pasar de la lógica “caso a caso” a una planificación ex ante, donde se transparentan restricciones hídricas, saturación eléctrica, áreas protegidas y cercanías urbanas.
• Salto en gobernanza interinstitucional. El involucramiento de múltiples instituciones reduce la fragmentación típica y reconoce que estamos ante un tema que es crítico y transversal.
• Vínculo explícito con I+D: el plan no solo atrae CAPEX: busca encadenamientos productivos, talento y capacidades de investigación.
• Señales ambientales: la mención a criterios ambientales específicos, como variables de decisión va en la dirección correcta.

Los pendientes

Si bien el PDATA tiene importantes avances en la materia, partiendo establecer una política pública específica en el tema, deja planteados desafíos, algunos de ellos no son menores.

• Aceleración sin umbrales La guía de permisos y los criterios específicos son avances, pero el plan no fija estándares obligatorios, lo que abre un espacio complejo de presión en cada caso.
• Consumo de agua, en situaciones de falta de recuersos hídricos, el enfriamiento con agua debe ser analizado en detalle. El plan no establece prohibiciones ni límites de extracción por cuenca, ni obliga a enfriamiento por aire u otrs tecnologías.
• Transparencia insuficiente. No hay un registro público por sitio con consumos de agua y energía, ruido y emisiones, todo auditado periódicamente.
• Participación y beneficios territoriales. El comité multi‑actor es valioso, pero no sustituye participación temprana y vinculante ni beneficios locales exigibles
• Capacidad del Estado. El PDATA requiere equipos especializados (hidrología, energía, acústica, clima, ciberseguridad). Sin refuerzo, la promesa de orden puede volverse un aumento del conflicto.
• Incentivos opacos. Falta transparentar el costo fiscal de beneficios o exenciones y condicionarlos a resultados ambientales y sociales verificables.

¿Cómo dialoga el PDATA con los casos recientes?

El informe de The Maybe Where Cloud Meets Cement: A Case Study Analysis of Data Center Development relevando por el Centro de Pensamiento Tech Policy Press en su artículo: Learnings from Five Cases of Data Center Development and Defiance, en el cual se analizan 5 casos de desarrollo de proyectos de datacenter en varios lugares en el mundo (Estados Unidos, Holanda, México, Sudáfrica y Chile), siendo uno de los analizado el proyecto de Datacenter de Google en la Comuna de Cerrillos, en nuestro país.

Cerrillos fue una prueba de estrés, el proyecto ingresó y contenía un alto consumo hídrico una zona con restricciones. La comunidad se organizó, hubo plebiscito local y judicialización. El Segundo Tribunal Ambiental ordenó retrotraer la evaluación para incorporar cambio climático en el componente hídrico. Google terminó rediseñando el enfriamiento hacia alternativas por aire y pospuso su decisión, explorando alternativas regionales.

El PDATA toma varias cosas producto del aprendizaje del caso Cerrillos:

• Planificación ex ante (mapa) y criterios específicos,
• Enfoque hídrico‑energético vía APL y buenas prácticas y
• Gobernanza multi‑actor.

El PDATA aprendió de lo ocurrido Cerrillos, pero quedan dudas si ese aprendizaje se convierte a futuro en estándar nacional. Si no se cierran algunas de las brechas existentes,  la conflictividad podría eventualmente continuar.

El PDATA es un paso necesario. El desafío es pasar del plan al estándar, de la narrativa de hubs y gigawatts a reglas claras, datos públicos y límites efectivos. Si Chile quiere ser referente regional, no basta con atraer inversiones: debe alinearlas con otros intereses.

Información Complementaria

• Plan Nacional de Datacenters 2024-2030 (Ministerio de Ciencias)
• Where Cloud Meets Cement: A Case Study Analysis of Data Center Development – The Maybe

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No trae muy buenas noticias la evaluación de los sitios web del Estado realizada por la Universidad de Chile, pero al menos el Estado se hace de una muy buena herramienta

Hace unas semanas se entregaron los resultados del estudio Modelo de Evaluación de Calidad Web y Servicios Digitales para la Secretaría de Gobierno Digital, que buscaba desarrollar y evaluar la calidad de la presencia web de los servicios públicos, desarrollado por el Sistema de Servicios de Información y Bibliotecas (SISIB) de la Universidad de Chile.

Para ello el SISIB desarrolló un enfoque metodológico adoptando las mejores prácticas y estándares internacionales y a partir de ese marco metodológico realizar una evaluación a algunos sitios del Estado.

Cabe desatacar que si bien el testeo del instrumento no arrojó buenos resultados en los sitios aplicados, una gran noticia es que el Estado obtuvo una muy buena herramienta para mejorar la calidad de la presencia web. Gran aporte del SISIB al desarrollo digital del Estado.

Fases del Modelo de Evaluación

Fase 1: Diagnóstico y Levantamiento de Información

• Se utilizó una triangulación de técnicas de investigación, combinando fuentes primarias (entrevistas y mesas de trabajo) y secundarias (documentación gubernamental y literatura académica) .
• Se aplicó la técnica de revisión sistematizada de literatura para identificar buenas prácticas y estándares de referencia en e-Government a nivel internacional .
• Se realizó un benchmark con experiencias nacionales e internacionales sobre calidad web.

Fase 2: Definición de Estándares y Criterios de Evaluación

• Se establecieron factores de calidad web basados en tres enfoques:  i) funcional: Relacionado con aspectos técnicos y de seguridad, ii) estratégico: Enfocado en la alineación con los objetivos institucionales y  iii) experiencial: Considera la usabilidad, accesibilidad y experiencia del usuario .
• Se diseñó un sistema de puntuación basado en preguntas de chequeo, organizadas en niveles de cumplimiento (imprescindible, esperable y deseable) .
• Se definieron dimensiones de evaluación, incluyendo accesibilidad, usabilidad, seguridad, interoperabilidad y transparencia .

Fase 3: Creación del Instrumento de Evaluación

• Se desarrolló un instrumento de evaluación en formato checklist, para su fácil aplicación y replicabilidad en distintas instituciones .
• Se realizó un piloto con 40 sitios web, representando ministerios, gobiernos regionales, superintendencias, municipios y servicios públicos .
• e incorporaron indicadores de calidad web y servicios digitales transaccionales, con ponderaciones específicas para cada dimensión.

Fase 4: Aplicación y Validación del Modelo

• Se ejecutó una prueba piloto para ajustar el instrumento antes de su aplicación masiva .
• Se realizó una auto-evaluación para permitir que las propias instituciones identifiquen sus áreas de mejora .
• Se entregó una guía metodológica con manuales de aplicación y recomendaciones de mejora para cada organismo público .

Principales deficiencias en los Sitios Web del Estado

Los errores más críticos detectados en la evaluación de los sitios web del Estado se agrupan en cuatro grandes áreas: Tecnología y Seguridad, Experiencia de Usuario y Usabilidad, Gobernanza y Gestión Digital, y Transparencia y Datos Abiertos. A continuación, se detallan los aspectos clave de cada una:

1. Tecnología y Seguridad

Esta área presenta los problemas más graves, ya que afecta la estabilidad, la accesibilidad y la seguridad de los servicios digitales del Estado.

• Infraestructura obsoleta: Muchos sitios aún funcionan con tecnologías antiguas, lo que limita su rendimiento y seguridad .
• Falta de seguridad: Uso inadecuado de certificados SSL/TLS, lo que expone a los usuarios a riesgos de suplantación de identidad y filtración de datos .
• Baja compatibilidad con dispositivos móviles: Muchos portales no aplican el enfoque “Mobile First”, afectando a los usuarios que acceden desde celulares y tablets .
• Falta de mantenimiento y actualizaciones: Muchas plataformas presentan fallas recurrentes debido a una gestión ineficiente del mantenimiento tecnológico .
• Ausencia de planes de contingencia: No existen procedimientos claros para mitigar caídas de los sitios o interrupciones en los servicios digitales.

2. Experiencia de Usuario y Usabilidad

Las deficiencias en la usabilidad afectan directamente a la ciudadanía, generando frustración y aumentando la necesidad de asistencia presencial.

• Lenguaje técnico y burocrático: La información está escrita en términos administrativos complejos, dificultando la comprensión de los trámites .
• Navegación poco intuitiva: Los usuarios tienen dificultades para encontrar información clave debido a una mala arquitectura de la información y opciones de búsqueda ineficientes .
• Falta de accesibilidad web: No se cumplen estándares internacionales (WCAG 2.1), lo que excluye a personas con discapacidad visual, auditiva o motora .
• Proceso de trámites engorroso: Excesivos pasos para completar trámites en línea, lo que incentiva a los ciudadanos a optar por la atención presencial .
• Deficiencias en la retroalimentación: Los usuarios no reciben confirmaciones claras sobre el estado de sus trámites ni recordatorios de plazos.

3. Gobernanza y Gestión Digital

Los problemas en esta área impiden una estrategia unificada para la modernización del Estado y afectan la calidad de los servicios digitales.

• Falta de coordinación entre organismos: No existe interoperabilidad efectiva entre entidades públicas, lo que genera duplicidad de información y procesos innecesarios .
• Baja inversión en digitalización: Los sitios web y servicios digitales no cuentan con presupuestos adecuados para su mejora y mantenimiento .
• Ausencia de indicadores de calidad: No se miden de manera uniforme la satisfacción del usuario ni la eficiencia de los servicios digitales .
• Resistencia al cambio: Falta de capacitación del personal en herramientas digitales y nuevas metodologías de diseño centrado en el usuario.

4. Transparencia y Datos Abiertos

La falta de acceso a la información pública en formatos adecuados afecta la confianza ciudadana y limita la reutilización de datos para innovación.

• Publicación deficiente de información: No se actualizan de manera periódica datos clave sobre normativas, presupuestos y gestión de trámites .
• Poca interoperabilidad de datos abiertos: No hay integración efectiva entre sistemas de información gubernamental, lo que dificulta el acceso a bases de datos públicas .
• Baja participación ciudadana en la mejora de servicios digitales: No existen suficientes mecanismos de consulta pública sobre la calidad de los sitios web .
• Falta de herramientas interactivas: Escasa implementación de chatbots, asistentes virtuales o mecanismos de consulta en línea.

Información complementaria

Les dejo el muy buen informe del SISIB, material de consulta para desarrollar nuevas plataformas web y/o servicios digitales.

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Es lamentable que después de un gran esfuerzo metodológico, trabajo de campo y finalmente análisis, sea tan poco prolija su presentación en la web.

Hace unos días fue el lanzamiento de una nueva versión (2024) de la prestigiada Encuesta Bicentenario realizada por el Centro de Políticas Públicas de la Universidad Católica y que ya lleva 19 versiones y se viene desarrollado desde 2006, midiendo a nuestras sociedad desde múltiples y variadas dimensiones.

El rector de dicha universidad, planteaba al momento de su lanzamiento lo siguiente:

«La riqueza de los datos acumulados permite responder a muchas de las preguntas respecto de cómo somos, cuáles son nuestros anhelos y expectativas y cómo estos resultados han ido variando o no en el tiempo. Más que una fotografía podemos decir que ha sido una película por revelar los cambios en la sociedad chilena»

Sin entrar en analizar los resultados de la encuesta, por cierto muy llamativos algunos de ellos, volví a mirar el sitio que la cobija, y para mi sorpresa, el sitio sigue igual de malo que hace 5 años. 

Aquí algunos ejemplos de sus problemas de usabilidad y errores, todos los pantallazos fueron obtenidos el día 26 de abril de 2024:

Información desactualizada (última noticia 14/1/2022)

No es posible hacer análisis comparativos (serie de tiempo)

Enlaces cortados (metodología)

No hay descripciones de categorías

Errores de larga data

Estos ejemplos son solo algunos de los errores del sitio, varios de los problemas son de larga data (2018), estuve revisando mi análisis de entonces y la mayoría de ellos se mantienen hasta hoy, 6 años después:

• Home page no aporta información relevante, espacio perdido, por ejemplo se debieran poner algunos de los datos más significativos. 
• Portal web con lógica antigua (ochentera), mucho texto, poca información multimedia, y demasiados pasos para llegar a lo que se busca
• No cuenta con definiciones de las categorías siendo algunas obvias pero otras no 
• No cuenta con un buscador de información 
• No hay ningún tipo de visualizaciones de datos, ni siquiera de gráficos estáticos de los aspectos más relevantes del estudio
• Demasiados clicks para llegar a la información (descargar de archivo)
• La descarga de las bases de datos solicita entregar datos personales cuyo uso no se conoce ni se explicita (no hay políticas de uso de la información).
• Descarga de la base de datos con algunos problemas funcionales, no descarga.
• La descripción de la metodología no está accesible, al menos la de la última encuesta
• El sitio no cuenta con un espacio de reflexión y análisis frente a los resultados, por ejemplo: columnas, blogs, otros 
• El sitio está desactualizado en el área de descargas y noticias (de hecho la última noticia es de enero de 2022, no hay nada del lanzamiento de la última versión)
• Sitio estructurado desde quienes producen la información (contextos de obviedad) y no desde quienes la usan
  

El sitio es básicamente un repositorio de pdf’s con información estática, lo cual estaba bien hace unos 15 o 20 año, pero no hoy.

En la actualidad, vemos una tendencia en múltiples instituciones que generan datos a desarrollar portales de datos con visualizaciones muy atractivas y útiles de la información que generan, validando que no solo el valor está en producir este tipo de información sino también en su despliegue, difusión y discusión.

Toda la data que contiene la Encuesta Bicentenario que además permite tener una serie de tiempo con mucha riqueza, por las múltiples versiones (19 versiones de la encuesta desde el año 2006) podría ser aprovechada de mejor forma en un espacio con visualizaciones y mayor dinamismo.  Incluso, con esa riqueza de datos, se podría generar un observatorio de la sociedad chilena con mucha información, identificando cambios en las tendencias que potenciarían mucho el análisis no solo de los estadígrafos básicos.

Hoy por hoy, uno de los desafíos de este tipo de portales es potenciar la visualización y simplificar el acceso a la información.

Es lamentable que después de un gran esfuerzo metodológico, trabajo de campo y finalmente análisis, sea tan poco prolija su presentación en la web.

Foto de Stephen Dawson en Unsplash

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Si bien se ha avanzado en el uso de mecanismos de identidad digital, creo que estamos al debe, en tener una política pública de largo plazo al respecto.

La mayoría de los países de la región están desarrollados modelos de Identidad Digital, habitualmente conocida como eID. El desarrollo de una Política Pública en esta materia, tiene importantes desafíos en términos de establecer una estrategia nacional que considere diferentes aspectos (tecnologías, operaciones, modelo, proveedores, etc.), que a mi modo de ver los países de la región no han abordado adecuadamente, como si ha sido el caso en otras regiones, en particular, en la Unión Europea.

Si bien, se ha avanzado en el desarrollo de estos mecanismos, los que tuvieron un fuerte impulso durante la pandemia, porque nos vimos obligados a llevar muchas de las interacciones con los ciudadanos desde el canal presencial al online, el servicio de eID es un habilitante para los servicios digitales del Estado. Creo que nuestros países están al debe en establecer una estrategia clara para su desarrollo, e identificar una visión respecto de su evolución, más allá de lo que fue el exponencial crecimiento durante la pandemia.

Veamos algunas de sus dimensiones, me refiero a las más importantes y al menos que preguntas que la estrategia debiera responder.

Operaciones 

Las plataformas de eID tienen requisitos muy relevantes en términos de su operación, en particular respecto de:  i) soportar grandes niveles de escalabilidad, algunos números al respecto aquí, ya que estamos hablando de cientos de millones de transacciones, un hub transaccional de este tipo supera con creces a cualquier otro servicio público o privado, y ii) por otro lado requiere de elevados niveles de disponibilidad, ya que es un servicio que debe estar disponible 24 horas al día 7 días a la semana.  Es lo que podemos llamar un servicio de misión crítica.  En el pasado he reflexionados a torno a diferentes modelos operacionales que se pueden dar.

• ¿Contamos con un modelo operacional que permita escalar y entregar niveles de disponibilidad adecuados?
• ¿Nuestra estructura organizacional y operacional puede responder adecuadamente a un servicio de misión crítica?
• ¿Se cuenta con los recursos financieros necesarios para su operación y su crecimiento?
• ¿Quién debiera realizar el enrolamiento de los ciudadanos, tanto desde un punto de vista de ministro de fe como desde la perspectiva operacional?

Tecnología

Desde un punto de vista de la tecnología que se va a utilizar, para efectos de usar el mecanismo como medio de autenticación y poderlo llevar a actuaciones de mayor profundidad (autorización documental, consentimiento y firmado), se requieren tecnologías robustas, usables y seguras.  El mecanismo tecnológico debe ser capaz de incporado a procesos ya existentes, y que reemplace mecanisnos de autenticación que ya existían. Desde un punto de vista de seguridad y certeza jurídica, no basta con un identificador y una clave, como es el caso de la Clave Única en Chile al día de hoy.

• ¿Cual debiera ser la arquitectura tecnológica más adecuada?
• ¿Se debe utilizar segundos factores como una forma de robustecer el proceso?
• ¿Qué mecanismos de seguridad debiera tener?
• ¿Es necesario incorporar otros mecanismos de identificación, por ejemplo: biométricos?

Usos 

Desde un punto de vista de los usos (aquí algunas reflexiones en torno al uso del eID), el mecanismo de eID en general se ha establecido para el proceso de identificación en todos trámites con servicios públicos, algunos países lo han definido como su mecanismo privilegiado de autenticación.  Si el mecanismo utilizado se encuentra difundido, no sería razonable ampliar su cobertura, lo cual también plantea algunas dudas de carácter legal (contingencias legales). En este ámbito hemos tenido más bien un comportamiento errático, al menos en nuestro país, en la administración pasada se promovía su uso por parte de privados, en la presente, se restringe, más allá de las razones para una u otra posición, esto lo único que hace es generar confusión.

• ¿Se pueden incluir servicios privados que utilicen el mecanismo de eID para sus procesos de autenticación?
• ¿En caso de que exista un sólo prestador de servicio de carácter público, su uso por parte de privados debiera tener un costo?
• ¿Que responsabilidades asume el prestador frente a eventuales fraudes de identidad?

Prestadores de Servicio

En nuestros países en general se ha optado por un prestador único de carácter centralizado.  En algunos países se han establecido modelos de prestadores múltiples, tal es el caso de Canadá (más sobre el modelo canadiense), estableciendo un framework de operación (seguridad, arquitectura, …) al cual los prestadores deben adherir.

• ¿Es razonable que solo exista un prestador de servicios de eID?
• ¿Es factible un modelo con múltiples prestadores, adheridos a un conjuntos de estándares mínimos (operaciones, seguridad, tecnología) como es el caso de las empresas prestadoras de servicios de certificación?
• ¿Se puede desarrollar un área de negocios de prestadores de servicios de eID privados?

Como una forma de guiar el análisis, me parece relevante mirar otras experiencias y las definiciones que se están tomando al respecto, un caso interesante es lo que está ocurriendo con el eWallet en Europa..

eWallet – ¿Qué está pasando en otras regiones?

Un ejemplo interesante, es lo que está ocurriendo en la Unión Europea con el eWallet o cartera digital.  La Unión Europea cuenta hace ya un tiempo con  estrategia de eWallet, definiendo mútiples dimensiones de su operación, incluyendo el impacto en los procesos de eID para los ciudadanos europeos.  

Además, el año pasado dio inicio a importantes pilotos de uso en dicha región que operarán hasta 2025, siendo su fecha oficial de inicio en 2027, todo ello basado en su estándar eIDAS.  Algunos de los atributos del eWallet europeo son:

Todas estas preguntas, ameritan una profunda reflexión, de manera de diseñar e implementar una estrategia nacional, que de cuenta de una visión de largo plazo, y de paso mirar lo que está ocurriendo en otras latitudes.

Información Complementaria

• Reglamento de Identidad Digital – Europeo (2021)
• Anexo – Reglamento de Identidad Digital – Europeo (2021)

Foto de Gilles Lambert en Unsplash

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