Las dimensiones de la Transformación Digital
Las tasas de fracaso de procesos de Transformación Digital, son bastante altas, el Foro Económico Mundial identificó algunas de sus dimensiones y que no pueden descuidarse a la hora de abordar un proceso como este.
Interesante documento del Foro Económico Mundial, que me llegó por vía de las siempre buenas recomendaciones de mi amigo Iván Braga, con quien hemos compartido muchas batallas en estas materias, incluyendo nuestros cursos en el Centro de Sistemas Públicos. El bueno de Iván me recomendó el documento “The Digital Enterprise – Moving from experimentation to transformation”, si bien es un artículo con un foco predominantemente en el sector privado, el título me pareció bastante provocador y me hizo recordar algo en esta área que escribí, vinculado a los procesos de innovación pública, el artículo se titulaba de la innovación a la operación y que me valió algunas discusiones, en buenas por cierto, con el Director del LabGob de la época Juan Felipe López.
El artículo plantea que existen cuatro dimensiones que son fundamentales para lograr una adecuada transformación en cualquier organización: i) estrategia digital, ii) modelo de negocios, iii) habilitadores y iv) orquestación, y que cualquiera de ellos que no sea desarrollado adecuadamente el proceso quedará trunco, como dicho sea de paso muchos procesos de transformación, ya según métricas de Mckinsey y otros , las tasas de éxito en este tipo de iniciativas son relativamente bajas.
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Estos planteamiento aplicados al mundo público introducen algunos desafíos incluso mayores.
Las dimensiones que destaca el documento son:
- Estrategia digital, el cual busca dilucidar hacia dónde se dirige el negocio, si pensamos en muchos sectores los negocios han cambiando radicalmente, por ejemplo: transporte de personas, alojamiento, música, y otros. Incluso el documento plantea algo que hemos discutido al interior del CSP, el desarrollo de estrategia a largo plazo ya no tienen mucho sentido, dado el proceso de cambio constante que estamos viviendo. Un ejemplo que plantea es el de la industria automotriz como visión de futuro, esta debe enfocar la transformación en vehículos autónomos y eléctricos. Algunas de las pregunta para el sector público son: ¿Qué tipo de instituciones deberíamos pensar a futuro?, ¿Qué rol jugarán públicos y privados en la prestación de servicios a los ciudadanos?, ¿Cómo se imaginan que sus usuarios van a interactuar con el servicio público en 10 años?
- Modelo de negocio, esta dimensión básicamente busca identificar y caracterizar a “su cliente”, lo cual en el caso público podríamos decir que es la lógica del modelo ciudadano-céntrico, lógica que muy fácilmente se diluye, cuando las autoridades están más preocupadas de decir “yo lo hice” que en el diseño de servicios pensados en sus usuarios. Como parte de esto se deben considerar los siguientes aspectos: usuarios y beneficiarios, canales de atención, productos y servicios, modelo económico y finalmente el modelo operacional que se utilizará. Algunas de las preguntas relevantes son: ¿Los servicios que estoy entregando agregan valor público?, ¿Qué procesos/actividades serán digitales?.
- Habilitadores, básicamente busca dilucidar qué componentes producirán ese cambio, las cuales se centran en: datos, tecnologías, modelos operacionales, equipos humanos talentosos. Existe la tentación a contestar todas las anteriores, pero es necesario priorizar. El documento se centra en 4 habilitantes, los cuales deben ser gestionados: i) datos y analítica, ii) sistemas y tecnología, iii) modelos operativos y alianzas y finalmente iv) talento y cultura. Cuanto de uno u otro dependerá fundamentalmente del tipo de servicio y el sector en el cual encuentra, pero lo que si es claro es que ninguno debe descuidarse. Algunas de las preguntas a hacer en este ámbito son: ¿Cómo transformamos nuestros objetivos digitales en un proceso claro de priorización de sistemas e inversión en TI?, ¿Contamos con una organización TI que pueda operar a la velocidad requerida?, ¿Nuestra arquitectura tecnológica es lo suficientemente flexible para absorber los cambios?, ¿Podemos acceder a los datos en forma segura?
- Orquestación, el documento concluye con la afirmación, experimentar es fácil, transformar difícil, el principal desafío en esta dimensión es ¿cómo gestionar el cambio que esto producirá (temores, cambios de paradigma y otros)? Para ello plantea un modelo del tipo incremental, pero que tenga una visión clara de dónde tiene que llegar, esto tanto desde el punto de vista del servicio, como de la organización, es decir, como puede la organización, pensemos en un servicio público moverse al ritmo planteado. Lo cual desafía a la organización y sus usuarios a pasar por los diferentes estados: i) evangelización, ii) entendimiento, iii) aceptación, iii) experimentación, iv) adopción.
La principal dificultad a mi modo de ver reside en la dimensión «orquestación» ya que como dice el concepto hay que lograr que todos los instrumentos funcionen adecuadamente (tiempos, roles de cada uno de los actores involucrados, recursos necesarios). Además y dado que se busca transformar, la gestión del cambio es probablemente la clave del éxito en el proceso.
Es relevante tener en consideración cada una de estas dimensiones como elementos claves a la hora de iniciar un proceso de transformación, y que este no sólo una idea unos pocos, debe concurrir el soporte y respaldo de la organización.
