Reforzando los modelos de gobierno de proyectos

Como habrán podido ver en varias de mis columnas, un tema que ha sido recurrente es la calidad (o falta de ella) en el diseño y ejecución de proyectos tecnológicos, en particular en el sector público, probablemente el ejemplo más emblemático hoy de como no hacer las cosas es el proyecto Obamacare (Healthcare.gov).  Me gustaría recordar algunos elementos que nos juegan en contra, por ejemplo los entusiasmos peligrosos de e Robin Gauld y Shaun Goldfinch y situaciones tales como:

• Proyectos muy ambiciosos tanto desde el punto de vista funcional como de alcance
• Uso de tecnologías no probadas y con poco conocimiento local
• Contratos largos y de compleja administración, asumiendo que el contrato resolverá todo si el proyecto tiene problemas, en lugar de contratos más pequeños y manejables, separando componentes de diferente naturaleza.
• Creer sólo en lo que dicen los proveedores, sin contar con adecuada contraparte.
• Proyecto con una duración muy larga en su desarrollo y que tiene riesgos importantes en términos de cambios funcionales y/o de obsolescencia tecnológica
• Creer en todo lo que le dicen del grado de avance del proyecto, no basta sólo con la carta Gantt, deben existir otros KPI
• Esperar que los problemas se van a resolver más adelante y no asumir los costos de la decisión temprana
• Premisa de que al incorporar más recursos (técnicos, humanos o financieros) va a resolver el problema.
• Desconexión de la autoridad que toma decisiones políticas acerca del impacto de la implantación del SW.

Hoy me gustaría centrarme en algo, que me parece de la mayor importancia, me refiero al modelo de gobierno de los proyectos, en particular de proyectos de gran envergadura y complejidad, o que requieren de la participación de varios stakeholders.

Algo que ayuda a mejorar sustancialmente, esos modelos de gobierno, es que cuenten con un órgano colegiado, habitualmente denominado Directorio del Proyecto, que tenga una mirada más amplia de lo que está ocurriendo.

En muchos proyectos se toma la decisión de establecer estos órganos, cuando los proyectos entran en crisis, y después se olvidan, al parecer sólo se les ve valor al momento de resolver crisis y no en tiempos normales, veamos por que estas estructuras son importantes no sólo al momento de que se producen los problemas.

¿Cuál es la gracia de contar con estructuras como estas?

• Distancia del día a día, lo que da más libertad y una visión menos contaminada de ese día a día
• Mirada con menor compromiso, lo que le permite ser más amplia
• Espacio de soluciones con menor cantidad de restricciones
• Proceso de toma de decisiones más discutido  y evaluado
• Idealmente más conocimiento y diferentes miradas del contexto
• Mayor respaldo a las decisiones del equipo directivo

Estos órganos, deben tener una composición diversa, idealmente deben ser un número acotado de personas para que sea efectivo, algunas ideas para su conformación, que no son absolutas pero dan algunas ideas para mejor definirlas.

1. Diferentes profesiones (ingenieros, abogados, economistas) para dotarlos de una mirada lo más amplia posible, desde un punto de vista de los conocimientos y competencias (técnicos, jurídicos, económico)
2. Algunos de sus miembros no deben pertenecer a la organización, ya que eso le permite ampliar la visión e independizarse de decisiones y/o acciones que la organización haya tomado.
3. Experiencia en gestión y diseño de proyectos complejos, las personas que más ayudan son las que han tenido proyectos exitosos y fracasados
4. Conocimiento del contexto y el mercado para poder orientar las decisiones con un mayor conocimiento
5. Capacidades y libertad para tomar decisiones de alto impacto y dificultad
6. Reconocimiento de las personas convocadas por parte del medio

En mi opinión, cualquier proyecto con ciertas características, debiera contar en forma permanente con una estructura de este tipo y no sólo cuando se producen crisis.

Imagen: http://lalocadelacasa1.blogspot.com/2011/12/gobernanza-o-gobernabilidad.html